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中农网CEO孙炜:把握蓝海,区域产业互联网的思考与实践


文章作者:www.vivapinoy.com 发布时间:2020-01-07 点击:887



中国农村网CEO孙伟12月28日在B2B产业宁波峰会领导人论坛上表达的以下观点,他认为产业互联网的发展已经进入“铁人三项”时期,资本投资逻辑和企业家项目的发展都是合理的,而区域产业互联网仍处于蓝海之中。仔细阅读后,发现孙伟的核心用户思维、界定竞争对手、产业生态思维、效率之战等观点与罗振宇新年演讲六个大脑中的一些观点相吻合。以下是孙伟关于区域工业互联网的思想和实践。

我去年接受采访,记者问我对2017年B2B的发展有什么看法。我当时说,我认为2017年B2B在中国的发展就像马拉松的第10到20公里。开始时可能没有欢乐的锣鼓声,没有多少人自拍,也可能有许多人准备放弃。然而,在今天打卡上班的这个时候,仍然有很多人走在这条轨道上,也有很多优秀而强大的人在前面奔跑。像阿里这样的人,一个基因良好的企业,引领着一些前进的方向。

ToB在未来一年可能会更加困难。

如果你今天再看一年的未来,我认为下一年可能是更具挑战性的一年。如果我们明年这个时候再聚一聚,可能不是30公里钟,而是反向三项全能,然后是40公里骑行。赛道将开始检验我们将汽车与人结合的能力,以及我们控制工具的能力。这非常具有挑战性。因此,在过去的一年里,我将与大家分享一些关于区域工业互联网的想法和实践。

首先,事实上,在过去的一年里,外部环境发生了很大的变化。我们没有过多关注整个行业花了多少钱或者有多少新企业家进来。相反,我们在与同行的交流中发现,许多人已经开始越来越注重捕捉业务的本质和提高用户的价值,而不是在过去刻意强调所谓的标签。因此,在许多子行业中,有些项目或同行已经开始做得很好,很深入,因为每个人都非常重视对用户价值的尊重,包括对用户服务的响应。

第二,我们将看到在过去的一年里,关于模式创新的讨论越来越少。基本上,它现在可能包括技术创新或由技术创新驱动的模式创新。我认为这一点也不奇怪。今天,我们可以更多地关注其他行业、其他生态、资本,许多企业家正在深入开展人工智能、大数据和云计算等一些基础设施项目。两天前,一个投资圈的朋友讲了一个故事。许多人工智能公司不需要谈论估值。清点人数。有几个海外归国人员。每乘以500万美元就是这家公司的估价。

事实上,我们现在看到该行业的基础设施发生了重大变化,这与2000年的互联网泡沫非常相似。事实上,当时互联网泡沫破灭后,留给我们大量的工程师和技术基础。因此,我们今天只享受了10多年的红利,许多模型创新和一些巨头垄断了网络流量。但是,我们需要一个新时代和新技术来建设新的基础设施,以便我们的时代能够取得突破。

所以现在每个人都很喜欢比特币和区块链。也有许多人说人工智能是人工智力迟钝的问题。事实上,我们仍然非常期待。套用一位来自吴晓波的同学的话,成功意味着拥抱大海。失败不会被大海卷走,失败也是一个空壳。我相信,这也将为我们留下许多种子,在这个时代或下一个阶段进行升级,或成为应用于电信行业的基石。因为我们的To B产业比前一个时代的To C晚了4到5年。如果它在今天的时代持续增长4到5年,我相信这将是另一种方式。

另一个问题是资本和资源。事实上,正如你所看到的,在过去的一年里,越来越多的企业通过并购寻找长期资源,包括我们自己。这是除了今天的资本纬度之外的另一个重要纬度,以便活得更长或者伴随着整个行业的迭代创新走得更远。

区域工业互联网的三件事:

说到区域工业互联网,其实我们的第三产业并没有发生很大的变化。我们过去用工业互联网做的实际上是做两件核心事情。一是实现聚合效果,二是优化服务。因此,我们的去集中化、去集中化和去中介化给整个行业带来了一定的效率提升和服务升级。但真正的转变不是从b到b的升级过程,而是从a到b的过程。例如,国产棉花在中国的产量超过500万吨,但85%的产量在新疆,所以你必须站在整个产业链上来界定一些做法。例如,我们生产的苹果在中国的总产值为4000万吨,超过2000亿美元,但其分布相对分散,在主要产地烟台仅占10%。因此,我们仍然必须面对上游。产品、生产区域和生产能力没有实质性变化。如果我们简单地切断B2B的中间流通这一环节,并认为链的变化可以缩短,我认为仍然很难实现真正有效的规模经济,或规模优势或规模优势的金线。

我们内心有一句谚语,我们常说不要忘记你的主动精神,为了达到你的最终目标,但我们也需要说后一句话,第一眼看起来容易,但总是难以坚持。今天,我们看到许多企业对企业的探索。当你从事相亲、金融、自我管理和许多增值业务时,你会经历业务波动。事实上,商业波动来自战略波动,而战略波动来自你最初的愿景波动和对事实的考虑。

基于这种想法,我们在2017年开始重新定义我们的竞争对手。我们开始考虑更大的自由度。如果我们不能转变上游第三产业或与第三产业一起实现转变,我们应该如何看待我们企业的战略和未来作用。两天前,阿里的曾鸣教授写了一篇文章,建议大家好好看看,文章名为《看十年、干一年》。事实上,比尔盖茨很早就说过,人们通常高估两年内的变化,低估十年内的变化。亚马逊创始人贝佐斯(Bezos)还表示,如果我们做一件事,只计划三年,我们会发现到处都有竞争对手。如果我们计划七年,我们会发现竞争对手是不同的,而且少得多。因此,从这个角度出发,基于我们对第三产业的认识,我们开始考虑如何重新定义我们的竞争对手,如何等待下一个新的基础设施。

首先,我们不断将工业互联网推向上游。我们正努力与上游客户合作,以产业资金、技术改造和参与投资为基础,促进他们的资源锁定,从而建立相应的信任。这样我们就可以从基层逐步实现生产能力的共享。

第二,在上游,我们将与客户合作,转变上游生产力、生产关系和生产要素。它可以帮助我们的客户以更小的粒度在关系层面和运营层面采取一些措施,从而使我们的整个产业链更加相关和健康。

第三,新基础设施的影响在未来将变得越来越明显,无论它是C2B、F2B等的典范。事实上,在像下游这样分散和分散的市场中,必须做出一些相应的布局。因此,我们现在正通过投资进入下游分散销售领域。我们希望我们最终能通过这些数据。这些数据是有用的数据,而不是中间部分或上游部分的数据。

事实上,我们也从许多优秀的企业中学到了东西。我们已经看到一些上市公司,如和兴包装和温氏,它们已经涉足区域工业互联网,包括有形和无形的。我们将看到许多企业通过并购、分类扩张或一些新技术的扩张来实现一些核心共享。要么共享隐形技术变得显而易见,要么你必须学习小米在用户周围共享,提供更多的产品和服务,并通过重复重叠实现更大的规模和更大的价值回报。

但今天,我们明白,整个行业的发展离不开管理产品的能力和高效使用资金的能力。更重要的是,今天成功的高概率可能与资源的可用性高度相关。有时,更重要的是推动企业背后的企业和企业可以联系的企业。只有这样你才能走得更远。

所以我们现在正在做的是重新建立一个全新的决策分析系统,或者我们已经开放了决策因素的共享和共同构建。在过去,当我们做某事时,我们通常谈论疼痛和我们能做什么。然而,我们目前的想法是站在整个地区的工业互联网上,看看到底是什么影响了你的决策,或者是什么因素影响了你进入这个轨道?过去,我们公司谈论做某事和做某事。知道为什么,知道为什么。如果我们不采取措施,我们将选择规模超过500亿英镑的行业。如果我们做一些事情,我们可以测量标准化的程度和难度,以检查价值的量化、价格可见性、透明度和在计票级别的等级。

我们计划从2017年开始,到2019年,尝试在我们已经涉足的板行业建立一个新的模式。明年,我们将共同打造“金桉树”品牌。这个品牌不是我们的,而是贸易协会的。我们还会找到当地政府的行业。我们希望政府能协助业界在电力、环保和税务等问题上与我们达成共识和支持。只有到那时,我们才能去和我们所有的参与企业,特别是那些负责人交谈。我们将继续在分级计票因素之前优化产品,并在库存变成变量的情况下,使新的规模达到10亿。目前,我们只是做了一点小小的转变,以帮助整个行业互联网做一些产品迭代、产品透明和共享。只有这样,互联网的区域生产能力才能有一条护城河。如果我们像过去一样只专注于中间环节来做交易服务或供应链金融服务,我们最终将无法做银行或许多共同基金平台。因为在市场竞争日益开放的今天,这必须是一个降低成本的过程,也必须是专业人士从事专业工作的另一个过程。在第二个纬度,如果你只想做一项简单的技术,让其他人沉浸在SaaS,很有可能有一天你会成为另一个大平台的独立软件开发商,而你可能无法展示所有你想看到的最终水平,例如交易,例如服务和基础设施。建造护城河是一个相对长期的过程。

首先,区域工业互联网过去关注的用户数量、规模、每月就业、客人名单等是不够的。我们将在打造区域性工业互联网的同时,继续改革公司内部评估机制。我们将更加关注我们的用户参与度、我们的技术领先地位以及您是否可以拥有一定程度的垄断。用户参与是对一家工业互联网公司进行长期调查的基石。运营实际上是如何通过产品服务和服务产品的闭环,充分渗透和渗透用户及其行业,从而为行业带来有效价值。

第二,技术领先。事实上,在我们看来,技术领先不再仅仅是你的应用程序、ARP、TMS和其他系统有多强多好,而是你公司的整体技术系统。在风险控制、标准化和组织技术方面,有许多技术因素可以做相应的事情。

让我举个例子。我们在2017年启动了Coso风控制系统,但当四个合作伙伴中的一个来的时候,我们在会上做的第一件事就是不使用外国公司和大型国有企业的现有矩阵和流程。我们必须重新定义底层,并使用价值链分析。我们将使用价值链分析来调整流程和风力控制矩阵,并调整新服务产品线的定价。我们将在持续降低成本的问题上寻找利润点,而不是硬性收费或简单定价。它必须是动态的。如果你能继续降低成本,你就能继续获得收费,而在服务效率方面,我们将进行改革,不能对客户的服务效率进行大幅收费。相反,我们应该降低费用并增加您的用户参与度,然后尝试在其他维度上与客户一起创建它。这样,我们可以给整个行业、整个企业甚至整个小生态带来更多的价值。这就是我们今天正在练习的。因此,我们说,我们不仅仅检查我们制造的GMV,也不仅仅检查交易规模和交易价值,我们应该看到我们给客户的实际使用价值,这个价值是复合的。

工业互联网的战略总是二维的。

我也想和你分享一个观点。所谓的工业互联网战略应该始终考虑两个层面。一个方面是你的商业策略。我们可以进行创新、组合、新的优化和工具。但是也有一个策略,实际上是一个组织策略。我们组织的战略应该像阿里的一样在时间上重复,许多“虚拟”的东西可以变成“真实”的,也可以变成评估。这样,我们的许多实践最终会在工业互联网上产生化学反应。

过去,我们说过我们会变得越来越强大。似乎GMV是唯一一个更大的国家。事实上,真正大的是核心用户的增长。这是为了避免失去原有的核心用户。这是为了更好地展示核心用户在整个系统和业务中的完整行为。当然,不管是在线还是离线,最好是在线。这样,这个值才是真正的大值。

所谓“强势”是指B2B能否盈利、供应链金融的利率是否足够高、自营成本是否足够低等指标。事实上,我认为真正的优势应该来自用户和客户的角度。在设计包括供应链金融产品在内的许多服务产品时,应该确定正确合理的粒度及其周转率。因为我们相当多的工业互联网客户不理解或更难掌握现金流问题,也很难控制他的毛利。如果整个产品能够与他的现金流困境和毛利管理完全匹配,那么这种优势就是一种长期价值,可能会在未来产生收入和收益。

重点必须放在所有方面,而不仅仅是增加物流和存储资产。它必须是整个公司的多角度技术,这才是重点的价值所在。

生活,生活对我们来说并不多样化。真正做到现场直播就是与主要客户一起创新。中国的区域性工业互联网与大多数细分市场和细分市场是一样的。行业负责人突出的领导班子基本上只能控制行业总规模的10%,但行业领导仍然具有很强的影响力和感召力。因此,当我们通常这样做的时候,我们会尽力找到第二、第五和第七个行业成员。我们将与他们携手创新。只有这样,我们才能把我们想在行业中做的服务产品转化为产品并使它们标准化。对于整个行业互联网的其他参与者,特别是碎片市场的参与者,这种工作可能会逐步建立风向指引。

在过去的一年里,生态学受到了太多的关注。我们的经验是,我们不应该过多地关注如何让更多的人在生态因素的层面上进入我们的生态,而应该更多地考虑我们的生态结构和免疫系统。在生态结构上,我们应该更加重视食物链,食物链应该贴上更多服务的标签。因为企业的生态是由人和组织构成的,所以我们应该始终在其中提供服务。我们应该始终考虑自我否定和从中获利的人。我们还应该在时间周期中选择合适的时间点来介绍什么样的合作伙伴是合适和有效的。我们想介绍

最后,就像开始一样,我们认为下一阶段可能是新三项全能的反向进攻。我们应该把人和计算机结合起来,把人和计算机结合起来。未来的真正影响将是技术和数据层面,这将对我们产生巨大影响。

最后,我想和你分享一句话,成为一个企业,成为一个区域性的工业互联网。最重要的是我们最初的心和起点。我们应该尽力做些事情来促进社会进步。人类的进步是由科学和艺术的进步引领到今天的智能时代的,所以我们今天应该回到这个原点去做很多事情,区域性的工业互联网应该在解决工业和客户的问题上取得进展。因此,社会进步是我们工作的起点,降低成本和提高效率是我们生存的基础。

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