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陈春花:农牧行业十年巨变我们面临的问题


文章作者:www.vivapinoy.com 发布时间:2020-01-16 点击:573



农牧业经历了前三个阶段,追求产品、营销和产业升级。现已进入第四阶段,基本特征是建设前端业务。

十年农牧业巨变

十多年前,我和山东六合的同事们一起工作,走出了农牧业企业中一条相当不寻常的道路。十年后,我们遇到了一个新环境。这种环境与以前相比发生了很大变化。也就是说,我们的行业遇到了新的挑战。以前,我们更加重视农牧业。例如,我们更加关注养猪的利润。例如,我们更加关注整个产业链的价值。例如,我们更加关注转型后的好处。所以当我十年后回到这个行业时,我发现我们可能会面临三个问题。

第一个问题是:我们今天不看农业和畜牧业,但我们必须从消费者的角度来看。事实上,这是一个巨大的变化。我也非常关心山东农牧业的现状。然而,如果我们不再关注农业和畜牧业,我们必须从消费者的角度来看。也许我们今天最有利的行业也可能遇到最大的挑战,因为问题的视角已经改变。这是第一个问题。

第二个问题:整个农牧业发展到今天,遇到了一个更有趣的现象。这种现象是:你会发现参与这个行业的人已经逐渐停止在这个行业工作。我们都知道,这两天可能有一件事大家都很关心,那就是网易丁磊的猪肉终于上市了。几年前丁磊进入养猪业时,每个人都对他有无限的期望。网易是一家养猪的高科技公司,为什么会吸引这么多人的注意力?因为他讲了一个我们在这个行业没有注意到的故事。养猪的所有过程都基于数据库、格式和可追溯性。我们不在乎丁磊养了多少头猪,也不在乎饲养的猪肉是否适合消费者。然而,这给了每个人一个信号,也就是我提到的第二个问题。今天进入农牧企业的人可能有农牧经验。如果他们没有农牧业经验,他们会用什么方法去做?事实上,这是我们遇到的第二个问题。

几天前,我和几个人谈过。在买了朱橙、刘涛和潘国后,我告诉他们,你们这些人不知道如何种植或饲养这些农产品,但技巧之一是把它们卖给消费者。这些人的背景实际上是我们以前的《南方都市报》的记者。一名记者成立了一家名为“原创生活”(Original Life)的销售公司,以如此高的价格在这里销售一个橙子。然后,在我们都在这个行业呆了这么久之后,谁能说,买一个呢?这是我们必须挑战的第二件事。不是我们这个行业的人,没有这个行业经验的人逐渐能够进入这个行业,他们进入这个行业的能力和我们今天一样。

我们遇到的第三个问题实际上是我们是否为我们行业的消费者创造了价值。如果整个行业没有能力为消费者创造价值,那么它很可能不承认消费概念的价值,我们行业的价值可能会打折扣。

所以当我回到这个行业时,我发现了三个有趣的问题:

首先:在农业行业,我们很少有机会审视自己。我们必须从消费的角度来看。

第二:没有行业经验的人开始投资这个行业,参与这个行业,并有新的竞争。

第三:整个行业的价值不是由我们的行业决定的,而是由消费决定的。

这三个在我十年前进入这个行业时并没有遇到。十年前我来到这个行业时,我和我的同事们所做的就是让农民扩大种植规模,为他提供一切服务和帮助。养殖规模的扩大使得饲料和养殖相关产业迅速发展。因此,以上三点是我回来时遇到的全新挑战。

农牧业市场进入第四阶段

市场的真正变化是什么?事实上,在中国改革开放30周年之际,如果我们看看市场,市场经历了四个主要的变化阶段:第一阶段,你能生产是好事。只要你能生产你生产的产品,市场是需要的,因为那时需求不足,没有必要使用其他方法,甚至根本没有必要出售它们,因为没有足够的产品供应。所以第一阶段实际上是生产部分。如果我们从这个角度来看整个畜牧业,早期畜牧业的第一阶段是如何实现饲料产业化,我们也采取了这一步骤。也就是说,饲料产业化的最初概念并不存在。然而,我们有能力实现工业化。因此,早期进入的企业是那些在饲料产业化过程中走得比别人快的企业,包括新希望。当时的特点是你的生产能力比别人更强、更快,你可以取得很好的效果。

第二阶段,核心是你真的可以做营销或销售。当你真的能做营销或销售时,你可以在这个市场上再向前迈进一步。回顾这个市场,我们会发现六合脱颖而出的重要原因是近距离集约化开发和服务营销,这是其在市场上成功的根本原因。这是我们看到的整个市场的第二个变化。

然后市场进入了第三阶段,这个阶段不再是营销而是你是否有能力做产业升级,也就是工业化的过程。工业化进程中最重要的是促进工业的进步。因此,我们可以看到山东的畜牧业发展比其他省份快得多,因为山东有很多产业。无论是进行一站式整合还是产业组合,增长都非常快。这是第三阶段。事实上,这个阶段最重要的是促进工业进步和升级。

整个市场不会停在这个地方,所以它进入了第四阶段。这一阶段非常重要的特点是我们是否真的能促进技术和客户之间的进步,也就是说,当你有产品的时候,当你能做销售的时候,当你能做产业概念的时候,还有一个重要的要求就是你要回到消费者的身边,这实际上是今天市场的第四步。当我们进入市场的第四阶段时,我们的行业可能还没有准备好进入。我们已经完成了前三个阶段。工业化阶段、营销阶段和工业化阶段实际上已经完成。当你完成这三个阶段,市场本身将进入第四阶段。那么我们需要整个行业跟进。这个阶段的最大优势是商业模式应该有一个根本性的改变。基本特征是建立前端业务。也就是说,无论你提供种苗、饲料、添加剂还是屠宰肉,都有一个非常重要的要求,即前端消费者应该了解你,并建立前端业务。如果前端消费者不认识你,你就没有任何机会。因此,今天整个农牧业似乎都有很强的生产能力,但是当我们和双汇坐在一起的时候,双汇从消费者的角度来发挥它的力量。因此,当双汇这样的企业有生产能力时,我相信它在行业中的实力远远超过我们,因为它首先建立了一个前端业务链。回到这个行业,不管你在哪个行业工作,即使你是添加剂或饲料,即使你在远离消费端的任何行业工作,我的建议是你必须让消费端知道,如果消费端不了解你,事实上你没有机会在这一轮市场中获得机会。

前端业务线能力的核心是以客户为中心。

这要求企业做出相应的调整。如果我们想建立一个前端业务线能力,就像我和鑫希望一起进行转型一样。虽然我们遇到了很大的困难,为什么我仍然有信心?最大的原因是我们是否理解市场的变化取决于今天。如果是以客户为中心,从企业内部来看,我们对企业的要求是:你的整个业务运营必须是这样一个以客户为中心的战略。它实际上会适应这个地方。

不久前,我带着六合的同事去和JD.com交流。事实上,京东下一个最重要的战略是未来将新鲜农产品作为整个战略的核心部分。当我和他们私下交谈时,我问为什么新鲜农产品是核心部分。他说,事实上,在未来,食品的比例将是整个商业领域中最大的。无论互联网如何变化,这绝对是最大的消费。由于食品是最大的消费者,JD.com作为最大的在线公司,必须将其作为最重要的战略部署。在进行战略部署时,他可能更值得关注:基于消费端,我们的农产品如何与他匹配,使用40,000多名配送人员,这些人都是JD.com的正式员工(不是人力资源委托,也不是外包,而是所有正式员工)。他们所做的是解决从商品到顾客门最近一米距离的问题。让我们想想,如果最近1米的距离能够解决,我相信新鲜农产品的概念将有机会得到解决。

我们就是这么说的。如果你想以顾客为中心,那么你必须从另一个角度思考。企业和客户的想法是一样的吗?对于我们的行业,我相信我们的核心客户之一是农民。因此,如何真正关注农民就是要考虑我们的整个战略和商业体系。你如何定位顾客的价值?事实上,在我们这个行业,我认为未来最大的挑战是我们的利润从何而来?如果我们真的愿意回到我今天谈到的市场变化上来,我们的利润只能从消费者方面获得,而不能从育种方面获得。这是一个相对较大的变化。此时,育种客户的价值将被重新定义。因此,我们今天来看看整个农牧业。我可以说今天的石闻模式绝对具有竞争力。石闻整个模式的核心是育种效益最大化,农民自身成为育种价值的保护点。它的模式在今天是可持续的。如果温解决了从生产到消费的直接联系,只要他解决了这个问题,我相信他绝对是行业中唯一不受市场影响的企业。原因是他对顾客价值的定义在业内非常正确。因此,你应该对这个行业的客户价值有一个新的认识。价值来自消费者。消费者对你认可的重要部分是什么?也就是说,我们应该释放农业的价值。因此,繁殖价值本身实际上是我们需要投资的一部分。这是第二个根本性的变化。

第三,我们的利润来自哪里?它来自我们的内部利益。如今,利润的主要来源是内部利益。只要你真的努力从内部利益中去除这些不必要的浪费环节,那么你就应该有利润。如果你不能从内部利益中努力,我相信你就不会有这样的利润。原因很简单。农牧业提供的最终产品实际上变成了消费品。如果我们提供的最终产品变成消费品,那么每个人都应该记住,规模、成本和质量之间的关系实际上是利益的关系。这个好处决定了你的利润来源。无论从技术创新和最终生产过程中,利益的控制,最终结果都必须是生产线上利益的总和,才能获得利润。

我们以客户为中心,从企业外部做起。我们有三个根本性的变化。

第一个变化是你能否真正充分利用社交电子商务。食品和农产品的消费已经开始进入移动互联时代,比我们行业的消费速度更快。他已经进来了。两天前我参观了永辉生鲜。永辉生鲜目前的发展速度是300,他的计划是两三年后发展到600。整个规模约为1亿左右,约1万平方米,年销售额约为5亿或6亿。这样的发展速度非常快。这个速度非常重要。他与消费者有很强的沟通能力。然而,当永辉做完这件事时,他问谁给我们提供了农产品。如果我们整个行业无法与他联系,他可能会选择重新进入这个行业的新企业。因此,这一部分,社会化程度,比我们的行业要快。这是非常重要的

第二个变化是,整个行业的价值需要重新调整,可能会发现我们可能不会简单地谈论饲料加养殖加肉类,也可能不是这个概念。他必须营养加成本,质量加质量和可靠性。他打破了整个价值链的概念。这使得你的价值需要逐渐调整。你不能用我们简单的饲料加饲养加屠宰加肉。您可能需要添加我们的技术、营养和可靠性,整个价值链将被完全调整。这是该行业的一个根本性变化。

第三,我们要求整个行业都是可追踪的。我们的行业肯定会进入整合阶段。集成的结果是安全可靠的,这是最重要的。正是因为这些变化,我们不得不反思企业的努力方向,这不符合行业的内部规律和客户的期望。我相信,我刚才提出的三个问题将反映出今天我们行业的内部规律。首先,如何从消费者的角度看待农牧业?二是如何整合工业资本,这不需要农牧经验。第三是消费者是否愿意评估自己。

今天的农牧业企业需要兼顾利益共同体和价值共同体。

接下来什么最重要?如何设计产业链是两个基本的思考。基于这样的变化,我相信对于所有的企业来说,我们需要做的就是改变。就农牧业企业而言,我们离消费端更远了。我们可能不会直接感受到,但我相信这是每个人的基本要求。基于这样的基本要求和背景,我对本研究提出了自己的基本想法。然后因为这个变化,我们改变了公司的组成。过去我们创办公司时,我们主要告诉员工,公司最重要的三个组成部分,客户、员工和股东,我们必须对他们负责,因为他们是公司的核心要素,所以我们必须对员工、客户和股东负责。你没有借口,没有理由,不管市场,不管市场,你没有理由说话,那么我们称他为利益相关者。如果我们三个人的利益被摧毁,我相信我们没有机会重组。接下来,有一个非常特别的变化,那就是,当我们今天谈论公司时,我们有什么?一个叫做供应商,一个叫做制造商,一个叫做终端零售商,另一个叫做中间商。这是什么?这叫做价值相关性。他们决定价值。如果你不能和他一起创造价值,你的公司就不会存在。这是今天最大的变化。以前,只要利益相关者达成共识,公司就能生存。但是今天,如果你想活得好,如果你想继续活下去,这必须是价值利益相关者达成的共识。如果价值相关方无法与你达成共识,你将被淘汰。这是我们现在和以前做生意最具挑战性的地方。我们将从利益相关方升级到价值相关方。这是我认为最重要的一句话,也就是说,前两个市场的变化,对我们所有人来说,包括我自己,我们最大的挑战是建立一个利益共同体和价值观共同体。

只有当利益共同体和价值观共同体都能发展时,我们才能找到今天的发展机会。如果我们做不到这一点,我们实际上将被淘汰。因此,我们需要进行根本性的调整。这一调整改变了我们企业的经营方式。

今天的农牧业企业要想成功,就必须从供应商到制造商,而不是企业本身共同成长。然而,我们可以看到许多企业发展很快,如大北农业、双生子、石闻和台湾大学。然而,为什么有些企业没有这些企业发展得那么快?距离在哪里?我们看着大北侬或双胞胎,他是如何成长的,我们是如何成长的。大北弄具有所谓“财富共同体”的伟大特征。不管这种模式是否可以一直集成,有一点是肯定的:你必须与整个价值群体一起成长,而不是与企业本身一起成长。你的企业自身的成长不再是你成功的一个因素。因此,我认为成功的要素需要改变,所以我想说,尽管您的企业规模、成本、技术和自身能力可能是当今行业中最好的,但如果您放大价值社区,与我提到的公司相比,我们实际上还有一段距离,这段距离使我们值得我们真正理解。今天市场变化最有趣的一点是,它与规模无关。小企业可能在瞬间变得非常大,而大企业可能无法转型。这可能是他的特殊原因,这也是我希望在成功的要素中调整的。

要真正理解“顾客价值”

我们都需要有一个非常重要的理解,顾客可以解雇我们所有人,即使你是老板。我认为这些与我们合作的老板有很强的应急反应,并且非常清楚,如果他们不能为行业和客户创造价值,他们将被淘汰。当我们明白客户可以解雇我们所有人时,我们必须自己做出一些改变。这些变化是什么?也就是说,我们必须回到本质上来,也就是说,你所做的一切对顾客都是有帮助的。从管理的角度来看,我们每天做的事情对客户有帮助吗?你所熟悉的可能不是顾客想要的。我们带来的最大挑战是什么?事实上,我们在农牧业方面所做的一切努力都没有理由让他站在消费的一边。几天前,我正在和第一猪沟通。第一猪在广东卖得很好。我问他为什么卖得这么好。他说养殖非常好,销售肯定不能卖给我们。为什么?他说,因为天地一号卖了九年,所以我花了九年的学费才知道消费者是怎么买东西的。你们行业没有人支付那笔学费。你为什么卖得这么好?我认为陈胜说的有道理。

所谓的顾客价值是从顾客的角度考虑你所有的东西,这是一个非常重要的要求。农民和消费者,这两大客户群体是否真正理解我们的价值,所以我们应该真正理解我所说的客户价值。

让管理层走向运营。

此外,我想让每个人都知道,廉价劳动力并不能保证我们的竞争力。在我们以前的行业,劳动力可以给我们带来成本优势,但今天不行。我最担心的是落后的生产能力和落后的劳动力。如果我们的工业要发展,我们必须摆脱落后的生产能力和落后的劳动力。我们在培训经理上花费了大量精力。我们给经理们增加了太多的成本。为什么我非常崇拜海尔?海尔实际上在2004年开始转型。今天,基本上有两个结果达到了前端。第一个结果叫做倒三角形。三角形的顶端是海尔整个组织结构的前端。倒三角形将杰出的人才推向前端。与华为的铁三角实际上是一个概念。优秀企业的共同特点是优秀的人必须站在第一线。如果你认为杰出的人在第二行,我可以直接定义你。这家企业并不出色。你已经在一个贫穷的地方了。你的优秀员工走第二条线,第二条线的员工不能产生任何商业价值。他只产生管理价值,但管理价值本身就是成本。管理总是使用管理成本。如果管理层只对绩效负责,那么就必须使用管理成本。管理的最大价值是降低成本。也就是说,优秀的人不应该做管理,而应该做管理。但是现在已经发展了十几年到二十多年的企业,很多优秀的人才都在做二线工作,这使得我们已经发展了十几年到二十年的企业面临着一个严峻的挑战

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